Die Präsentation ist vorbei, alle nicken, und erst danach sagen sie hinter vorgehaltener Hand, was sie wirklich denken. Die meisten Führungskräfte haben diese Situation schon erlebt, und die wenigsten haben sie als Führungsproblem gesehen. Dabei ist Schweigen, wenn es eigentlich Zeit für Feedback wäre, selten Zufall. Es ist eine Reaktion auf das, was Menschen im Alltag erleben: Wie wird mit Fehlern umgegangen? Wer bekommt Rückendeckung und wer Ärger, wenn er ein Problem früh anspricht?

Jan U. Hagen, Professor für Managementpraxis an der ESMT Berlin, hat rund 3000 Führungskräfte befragt. Erstaunlicherweise wird die psychologische Sicherheit nicht an der Basis, sondern in der Mitte der Hierarchie am schlechtesten bewertet wird. Das hat aber nur in Teilen mit den Mittelmanagerinnen und Mittelmanagern selbst zu tun.

Harvard Business manager: Professor Hagen, Sie messen seit Jahren, wie es um die psychologische Sicherheit in Unternehmen steht. Dabei ist Ihnen etwas aufgefallen: Ausgerechnet im mittleren Management sind die Werte besonders schlecht. Woran liegt das?

Jan U. Hagen: Auf den mittleren Ebenen stecken Führungskräfte in einer Sandwichposition: Nach oben sollen sie souverän auftreten, nach unten Verantwortung übernehmen. Machen ihre Mitarbeitenden Fehler, müssen die Mittelmanager dafür geradestehen, und genau das macht sie ihren Vorgesetzten gegenüber ein Stück weit unsicher. Im schlimmsten Fall haben sie das Gefühl, nicht alle Probleme nach oben kommunizieren zu können.

Interessanterweise zeigen Ihre Studien, dass es auf Teamebene ganz gut funktioniert. Wie passt das zu Ihrem Befund aus dem mittleren Management?

Das ist ein spannendes Phänomen. Wir hatten eigentlich einen Kaskadeneffekt erwartet, also dass eine gute Kultur von oben nach unten durchsickert. Stattdessen gelingt es Führungskräften im mittleren Management erstaunlich gut, ihren Teams psychologische Sicherheit zu vermitteln. Das passt zusammen, wenn man auf die Position schaut: Sie schützen ihre Teams, indem sie Druck abfedern. Nach oben fühlen sie sich dagegen ungeschützt, weil sie für Fehler geradestehen müssen. Sicherheit gibt es also vor allem nach unten, nicht nach oben. In Gesprächen mit ihnen höre ich sogar regelmäßig, dass sie das Konzept kennen und für wichtig halten.