Jeden Tag prasselt ein Strom aus Mails, Meetings, Zahlen, Krisenmeldungen und Erwartungshaltungen auf Führungskräfte ein. In diesem Dauerrauschen greifen viele Chefinnen und Chefs zu Reflexen, die kurzfristig entlasten, langfristig aber schnell teuer werden können: Sie ziehen sich innerlich zurück, wirken nach außen kühl und unnahbar. Oder sie klammern sich an die eigene Sicht, verteidigen sie mit wachsender Härte – und lassen andere Standpunkte kaum noch an sich heran. Doch was auf den ersten Blick nach Souveränität aussieht, schadet langfristig dem Team. Denn wo Widerspruch nicht mehr durchdringt, kippt Führung schnell in Echokammern, in denen die Wirklichkeit nicht mehr stattfindet.

Wie lässt sich das verhindern, ohne in Beliebigkeit oder Harmoniebedürftigkeit zu kippen? Die promovierte Psychologin Svea von Hehn berät und coacht Spitzenführungskräfte zu Leadership und Achtsamkeit. Sie beschreibt Durchlässigkeit als eine Kernkompetenz moderner Führung und zeigt Methoden, mit denen sich diese innere Beweglichkeit trainieren lässt: um in angespannten Situationen nicht zuzuschließen, sondern klar zu bleiben – mit Haltung, aber ohne Panzer.

Harvard Business manager: Frau von Hehn, für Unternehmen ist die Leistungsfähigkeit von Teams ein relevanter Erfolgsfaktor. Wie können Führungskräfte einen Rahmen schaffen, in dem Mitarbeitende ihr Bestes geben können und wollen?

Svea von Hehn: Zuallererst müssen sie sich von den gängigen Mythen über Leistungsfähigkeit verabschieden. Beginnen wir mit der Vorstellung, wir Menschen hätten jederzeit Zugriff auf unsere volle geistige Rechenleistung. Viele Führungskräfte, die ich kenne, verhalten sich, als seien sie immer entscheidungsfähig und könnten ihren Intellekt jederzeit vollständig ausschöpfen – und nicht wenige erwarten das auch von ihren Mitarbeitenden.

Dabei ist unser Gehirn eine Mimose, hochsensibel und anfällig für Störfaktoren. Einer davon sitzt in uns selbst: dass wir nicht wissen, wie wir mit Emotionen umgehen sollen.