Hand aufs Herz: Mit wem arbeiten Sie lieber zusammen? Mit kritischen Geistern und kantigen Eigenbrötlern? Oder mit jenen Menschen, die im Team für gute Stimmung sorgen und sich wie die Heinzelmännchen daran machen, die Arbeitsberge aus dem Weg zu räumen?

Solche Kolleginnen und Kollegen sind Gold wert. Sie sind – um Kerry Washingtons Figur aus der US-Serie „Scandal“ zu zitieren – die „Fixer“. Wenn es kracht, landen die schwierigsten Aufgaben bei ihnen. Leider hat diese Superkraft eine Schattenseite: Auf Dauer kann kein Mensch die Welt auf seinen Schultern tragen.

Genau darum geht es in dem Artikel „Nur weil Sie Führungskraft sind, müssen Sie nicht jedes Problem lösen“ von Luis Velasquez, Executive Coach und Autor (unter anderem von „Ordinary Resilience“, Lioncrest Publishing 2024). Er schreibt darin über Laura, eine Führungskraft, die irgendwann zu ihm sagte: „Ich bin es leid, immer die zu sein, auf die sich alle verlassen.“

Denn was auf Laura zunächst wie Anerkennung wirkte, wandelte sich schleichend zu Erwartungsdruck: Aus „Wir wissen, dass du das hinbekommst“ wurde „Ohne dich schaffen wir das nicht“. Ihre dauernde Einsatzbereitschaft wurde nicht mehr gelobt, sondern vorausgesetzt. Und als wäre das nicht genug, kippte am Ende auch noch die Stimmung im Team. Statt Dankbarkeit erntete Laura Kritik – plötzlich hieß es, sie sei „zu operativ“ orientiert und „zu kontrollierend“. Und das, obwohl sie im Kern eigentlich immer nur die Lücken schließen wollte, die außer ihr sonst niemand schließt.

Velasquez nennt dieses Muster „Over-Functioning“: „Eine Person übernimmt zu viel, um andere – und das System – auf eigene Kosten zu schützen.“ Sein Ausweg klingt simpel und ist doch anspruchsvoll: „Resilienz beginnt in dem Moment, in dem Sie aufhören, Verantwortung mit Führung zu verwechseln.“ Oder, ganz praktisch: „Hören Sie auf, sich zu melden, und lassen Sie das System das Gewicht seiner Dysfunktion fühlen.“

Als mir klar wurde, dass Über-Engagement zwar ein Zeichen von Fleiß ist, aber mindestens ebenso oft ungute Strukturen stabilisiert, habe ich aufgehört, reflexhaft die Feuerwehr zu spielen. Und ich schaue besonders genau hin, wenn einzelne Teammitglieder sehr häufig die Hand heben – oder die Arbeit schon erledigt haben, bevor überhaupt geklärt ist, wer sie übernehmen sollte. Nicht weil mich ihr Engagement stört – im Gegenteil. Ich mache es, weil dieses Verhalten ein Frühwarnsignal sein kann. Manchmal bedeutet „Ich erledige das schnell“ eigentlich „Ich rette uns gerade vor einer Unklarheit, die wir gemeinsam klären müssten“.

Unser Autor rät dazu, sich und dem Team in solchen Fällen unter anderem folgende Fragen zu stellen:

• Vor welchem Unbehagen schütze ich andere, das sie eigentlich selbst spüren müssten?

• Ist es meine Aufgabe, dieses Problem zu lösen?

• Und wer könnte einen Teil dieser Aufgaben verantworten – selbst wenn die Person es anders macht als ich?

Und Sie? Wo in Ihrem Arbeitsalltag gab oder gibt es gerade einen „Fixer“-Moment? Schreiben Sie es mir gern. Und wenn Sie wissen möchten, zu welchen Lösungsansätzen Experte Luis Velasquez rät, lege ich Ihnen seinen Artikel (HBm+) ans Herz.

Herzlich aus Hamburg

Gesine Braun

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