Neulich war ich endlich mal wieder in meinem Lieblingstheater. Über das Stück könnte ich viel erzählen – so viel sei verraten: Ich fand es großartig. Ich war an dem Abend eigentlich ziemlich erschöpft, saß dann aber knapp drei Stunden staunend da. Zwei Gedanken gehen mir seitdem durch den Kopf.

Der erste Gedanke hat mit dem zu tun, was uns Menschen von Maschinen unterscheidet: Die meisten Darstellerinnen und Darsteller spielten an diesem Abend mehrere Rollen. Es war ziemlich beeindruckend, wie schnell man ihnen sofort jede neue Figur abnahm und doch die Person erkannte, die eben noch eine trauernde Arbeiterin gespielt hatte und wenige Minuten später einen Hund im Wanderzirkus.

Irgendwann an diesem Abend musste ich an künstliche Intelligenz denken. Viele Menschen haben Zugriff auf ein und dieselbe Technologie, doch was aus ihr wird, hängt von dem Menschen ab, der sie nutzt. Sie kann ein praktisches Werkzeug sein, ein kreatives Gegenüber, manchmal auch ein nervender Korrektor. Und im besten Fall hilft sie dabei, nicht nur Unternehmen, sondern auch die Gesellschaft weiterzubringen.

Die entscheidende Frage ist also nicht nur, was KI kann, sondern welche Rolle wir ihr geben wollen. Genau darum geht es in meiner Leseempfehlung „Das KI-Playbook für Unternehmen“ von Bharat N. Anand, Dekan der NYU Stern School of Business, und Andy Wu, Strategieprofessor an der Harvard Business School.

Anand und Wu raten Führungskräften, genau zu überlegen, was sie mit der Technologie anfangen können – auf ihre ganz konkreten Aufgaben bezogen. KI nur um der KI willen in die Abläufe zu integrieren, bringe wenig. Außerdem müsse es gelingen, sie wirklich im Unternehmen zu verankern. Denn entscheidend – daran lassen die beiden Forscher keinen Zweifel – sind immer noch die Menschen, die sie nutzen: Sie sind es schließlich, die ihr Wissen geben, ihre Daten einsetzen und die Technologie auf ihre Unternehmenskultur und Werte anpassen.

Der zweite Gedanke, der mich seit meinem Theaterbesuch beschäftigt, hat etwas mit dem Roman zu tun, auf dem das Stück beruhte. Charles Dickens verfasste „Hard Times“ Ende des 19. Jahrhunderts. Der Inhalt ist eigentlich ziemlich düster: Es geht um Profitdenken, soziale Ungleichheit und menschliche Entfremdung. Aber es gibt in dem Werk auch einen Gegenpol: Der oben erwähnte Wanderzirkus ist ein Zufluchtsort. Gegen Ende des Abends fiel ein Satz, der mir nicht mehr aus dem Kopf geht: „In Zeiten, die schwer sind, müssen wir selbst ganz leicht sein.“

Erinnern Sie sich noch an unseren Artikel „Die Welt dreht durch? Diese Maßnahmen helfen gegen Angststarre“? Darin zeigen die beiden US-Professoren Eric Solomon und Anup Srivastava was passiert, wenn Führungskräfte den Sinn für Fantasie, Leichtigkeit und menschliche Verbindung verlieren.

Bitte verstehen Sie mich nicht falsch: Ich bin kein Fan von aufgesetztem Optimismus. Führung in schweren Zeiten bedeutet nicht, Leichtigkeit zu spielen. Sie bedeutet, Unsicherheit ernst zu nehmen, ohne sie zur bestimmenden Kraft werden zu lassen. Und manchmal eben auch Zuversicht zu vermitteln – denn auch das kann eine Form von Klarheit und Verantwortung sein.

Woher nehmen Sie die Kraft für Ihren Alltag? Wie sorgen Sie dafür, dass Ihr Team auch in herausfordernden Zeiten des Wandels die Hoffnung nicht verliert? Und wie gefallen Ihnen meine heutigen Leseempfehlungen? Schreiben Sie mir gern.

Herzliche Grüße
Gesine Braun