Wenn ich könnte, würde ich jeden Tag eine halbe Stunde an meinem Lieblingsstrand sitzen. Dieser Ort hilft mir, sofort herunterzukommen: kein Handyempfang, keine Termine, nur Wasser, Wind und Weite. Ich stelle mir gern vor, was sich unter den Wellen alles tummelt und suche am Horizont nach Delfinen. Vielleicht tut vielen von uns das Meer deshalb so gut: Unser Blick wird am Strand weiter, der Kopf ruhiger.

Unter Druck passiert oft das Gegenteil: Der Blick verengt sich, und wir verlieren aus den Augen, was neben der dringlichsten Aufgabe noch wichtig ist. Auch ich kenne diesen Tunnelblick. Wenn viel zu tun ist, schaue ich wenig nach links und rechts und merke manchmal erst zu spät, was derweil auch alles meine Beachtung verdient gehabt hätte.

Umso passender finde ich es, dass das Meer das Cover unserer neuen Ausgabe ziert. Denn unser Titelpaket beschäftigt sich mit der Frage, was Druck mit uns macht – und wie wir verhindern, dass Stress unser Denken, Führen und Handeln einschränkt.

In „Welcher Stress-Typ sind Sie“ (HBm+) beschreiben Jon Miller, Partner der Brunswick Group und integrativer Therapeut, und Drew Keller, Gründungsdirektor des Institute for Business in Global Society an der Harvard Business School, sechs typische Stressmuster. In diese Muster fallen vor allem jene, die Verantwortung für andere tragen. Miller und Keller unterscheiden folgende Typen: Leuchttürme, Alchemisten, Feuerwehrleute, Stoiker, Diplomaten und Stabilisierer.

Vielleicht erkennen Sie sich in einer dieser Figuren sofort wieder. Darum geht es den Autoren aber nicht. Ihre Stress-Typen sollen keine neuen Schubladen öffnen, sondern zur Selbstbeobachtung einladen: Wie reagieren Sie, wenn der Druck steigt? Übernehmen Sie am liebsten alles selbst? Versuchen Sie, Unsicherheit durch Kontrolle in den Griff zu bekommen? Ziehen Sie sich zurück? Oder halten Sie nach außen stoisch die Stellung, während es in Ihnen längst anders aussieht?

Als kleine Lesemotivation: Wer den eigenen Reflex kennt, kann Stress zwar nicht vollständig vermeiden, aber zumindest deutlich früher gegensteuern.

Wie es sich anfühlen kann, wenn diese Fähigkeit verloren geht, beschreibt Merete Wedell-Wedellsborg in ihrem Artikel „Sorry, ich bin dann mal raus“ (HBm+). Die Professorin für Führung am IMD in Lausanne war zuvor zwölf Jahre als Krisenpsychologin bei der dänischen Armee tätig. Sie kennt Situationen, in denen Menschen auch unter extremem Druck funktionieren müssen.

Wedell-Wedellsborg schreibt über den psychologischen Rückzug, der Führungskräfte in einer Welt des Dauerkrisenmodus erfassen kann. Er kommt nicht unbedingt mit einem großen Zusammenbruch. Man arbeitet weiter, führt Gespräche und trifft Entscheidungen – ist innerlich aber schon ausgestiegen. Innere Durchhalteparolen helfen in diesem Zustand wenig. Was es braucht, ist der Mut, die Unsicherheit auszuhalten, vertraute Gewissheiten loszulassen und Schritt für Schritt wieder ins Handeln zu kommen.

Beide Texte erinnern daran, dass gute Führung unter Druck nicht bedeutet, unfehlbar zu sein. Chefinnen und Chefs dürfen überfordert sein, Zweifel haben und merken, dass ihnen gerade der Überblick abhandenkommt. Entscheidend ist, ob sie sich dessen bewusst sind und offen genug bleiben, sich korrigieren zu lassen.

Manchmal hilft dabei ein vertrauter Mensch, der nicht viel sagen muss. Bei mir reicht gelegentlich ein liebevoller Fingerzeig und der Hinweis: „Atme erst einmal durch.“ Das Problem ist dadurch nicht gelöst. Aber der Abstand zum Problem ist ein anderer.

Vielleicht ist das die wichtigste Botschaft unserer neuen HBm-Ausgabe: Unter Druck müssen wir nicht sofort die perfekte Antwort finden. Manchmal reicht es, den Blick wieder etwas zu weiten, die eigene Reaktion zu prüfen und den nächsten Schritt nicht wie von einem Autopiloten gesteuert zu machen.

Was passiert bei Ihnen, wenn der Druck steigt? Werden Sie schneller, kontrollierender oder stiller? Und was hilft Ihnen dabei, den Blick wieder zu weiten? Schreiben Sie mir gern.

Herzliche Grüße
Gesine Braun