Dieses Mal haben wir uns in der Redaktionskonferenz gestritten. Die Meinungen zu den verschiedenen Autoren und Texten gingen weit auseinander. Das liegt wohl auch daran, dass das Titelthema diesen Monat alle betrifft. Manch einer liebt die Möglichkeiten der hybriden Zusammenarbeit, andere sind genervt von den vielen Chatnachrichten oder spüren, dass sie im Homeoffice vereinsamen.

Auch ich habe persönliche Präferenzen. So habe ich viele Texte im August mit Blick auf die Berge bearbeitet, während mein Sohn an einem aufregenden Ferienprogramm in Österreich teilnehmen konnte. Als Führungskraft darf ich mich aber nicht davon leiten lassen, was mir persönlich behagt. Führung bedeutet, wirksame Ergebnisse zu erzielen – und genau hinzuschauen, wie sich Leistung und Zusammenarbeit entwickeln.

Managementforscher Peter Cappelli fordert, dass wir ehrlich auf die Nachteile hybrider Zusammenarbeit blicken – und der Freiheit wieder mehr Grenzen setzen. In seinen Studien an der Wharton School der University of Pennsylvania hat er beobachtet, dass unter hybriden Arbeitsbedingungen der Teamspirit leidet, Werte verloren gehen und die Falschen befördert werden. Wer das verhindern wolle, brauche glasklare Regeln der Zusammenarbeit.

Solche Regeln lassen sich primär bei Unternehmen abschauen, die schon länger vollständig virtuell arbeiten – und daher viel Erfahrung mit digitaler Kooperation haben. Drei Beispiele aus Cappellis langer Liste:

• Formulieren Sie Kommunikationsregeln präzise. Zum Beispiel: Wenn jemand eine Nachricht als „dringend“ markiert, wird erwartet, dass Kolleginnen und Kollegen sofort reagieren.

• Verbessern Sie Transparenz und Verbindlichkeit. Führungskräfte sollten die Aufgaben ihrer Mitarbeitenden klar definieren und dokumentieren („Das erwarten wir“). Mitarbeitende halten ihre Leistung ebenfalls sorgfältig nach („Das habe ich erreicht“).

• Viele Unternehmen berichten, dass Mitarbeitende abtauchen, weil sie sich nur noch auf ihre eigenen Ziele konzentrieren. Machen Sie Zusammenarbeit zu einem KPI. Kommunizieren Sie Mitarbeitenden, dass es zu Ihren Aufgaben gehört, Fragen von Kolleginnen zu beantworten und Neulinge einzuarbeiten – und dass diese Faktoren bei leistungsorientierten Gehaltsbestandteilen und Beförderungen einfließen.

In Cappellis Text „ Die unbequeme Wahrheit über Hybrid-Teams (HBm+)“ finden Sie Zahlen, Diskussionsstoff und noch mehr konkrete Tipps.

Heike Bruch von der Universität St. Gallen ist hingegen überzeugt, dass Unternehmen es mit der Kontrolle auch nicht übertreiben sollten. „Problematisch ist nicht das hybride Arbeiten selbst, sondern dass viele Unternehmen versäumt haben, den Schritt nach vorn zu machen und ihre Unternehmenskultur gezielt weiterzuentwickeln.“ Was erfolgreiche von überforderten Unternehmen unterscheidet, lesen Sie hier (HBm+).

Sie sehen: Mit drei schlichten Tipps ist das Problem nicht gelöst. Aber Entwicklung hat meiner Erfahrung nach selten mit schnellen Antworten und einer festen Meinung zu tun. Wir müssen uns reiben, herausfordern und streiten, um gemeinsam zu wachsen. Ich bin nicht sicher, wo wir in ein paar Monaten oder Jahren landen werden. Klar ist nur: Wir werden die Herausforderungen der Zukunft nicht mit Lösungen aus der Vergangenheit bewältigen können.

Diesen Text sollten Sie auch kennen: Nicholas Bloom zeigt, wie Unternehmen durch Daten und nüchterne Analyse die beste Arbeitsweise für sich gefunden haben. Nach dem Zufallsprinzip teilte der Reisekonzern Trip.com Angestellte in zwei Gruppen ein: Die einen arbeiteten zwei Tage pro Woche von zu Hause, die anderen kamen täglich ins Büro. Die Ergebnisse überzeugten selbst Skeptiker, wie Sie hier nachlesen können (HBm+).

Wo stehen Sie bei der hybriden Zusammenarbeit? Was schätzen Sie? Was raubt Ihnen den letzten Nerv?

Schreiben Sie mir gern, ich freue mich, von Ihnen zu hören.

PS: Führungskräfte stehen in diesen Tagen vor enormen Herausforderungen. Tipps für wirksame, klare und zuversichtliche Führung gibt Organisationspsychologin und Bestsellerautorin Vera Starker in der Masterclass „Stabilität statt Autorität: Führung in unsicheren Zeiten“. Auf drei Ebenen – individuell, Team und Organisation – wird Vera zeigen, wie wir Stabilität fördern und den Arbeitsplatz (wieder) zu einem Ort machen, an dem gemeinsam echter Fortschritt möglich ist. Die Masterclass findet am 23. September zwischen 12 und 13.30 Uhr statt, die Teilnahme kostet 125 Euro. Anmeldung direkt bei manage › forward, der Weiterbildungsplattform des manager magazins.

Herzliche Grüße

Antonia Götsch
Chefredakteurin Harvard Business manager