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Haben Sie auch so eine Küchenschublade, in der all die Dinge aus Ihrem Haushalt landen, die sich nicht so richtig zuordnen lassen? Ein einzelner Schlüssel, eine Schraube ohne Gegenstück, Tesafilm, Briefmarken, Maßband. Man vergisst immer, was genau in dieser Schublade liegt – aber wenn man etwas sucht, schaut man zuerst dort nach. Mit unseren Mitmenschen machen wir es manchmal ähnlich: Auch sie sortieren wir bewusst oder unbewusst in Schubladen ein.

Das Problem ist nur: Manchmal stecken wir Menschen in eine Schublade, weil wir sie schlicht nicht lesen können. Nehmen wir die Schublade „Narzissten“. In ihr landen schnell Menschen, die sich selbst wichtig nehmen, schlecht mit Kritik umgehen können oder andere vor den Kopf stoßen. Ein Etikett, und schon scheint vieles erklärt. Was die meisten von uns jedoch vergessen: Nicht jeder Mensch mit einem großen Ego ist automatisch psychisch krank. Menschen wollen gesehen werden, stolz auf ihre Leistung sein und ein positives Bild von sich selbst bewahren.

In unserem Artikel „Was hilft, wenn ein Narzisst im Team für Ärger sorgt“ (HBm+) erklären der Psychologe Ramzi Fatfouta und der Psychotherapeut Pablo Hagemeyer, wie sich problematische Muster erkennen lassen und was Führungskräfte konkret im Alltag tun können, wenn sie vermuten, Narzissten in ihrem Team zu haben. Besonders schwierig wird es, wenn sachliches Feedback als Angriff auf den eigenen Status gewertet wird. Oder wenn Unterstützung nur gewährt wird, wenn sie sich auszahlt. Und erst recht, wenn hinter einer normalen Abstimmung bereits ein Komplott vermutet wird.

Aber: Ein einzelner schlechter Tag macht noch kein Narzissten. Wenn sich bestimmte Dinge allerdings öfter wiederholen und sich Muster abzeichnen, liegt die Vermutung nahe, dass schwierige Charaktere damit ihr wahres Gesicht zeigen. Hat man eine solche Person im Team, werden die Kolleginnen und Kollegen vorsichtiger und Gespräche immer öfter politisch. Auch Meetings dehnen sich dann häufig endlos, ohne dass die Ergebnisse besser würden. Wenn Führungskräfte dem keinen Einhalt zu gebieten, verlassen oft ausgerechnet jene das Team, die sein Vorankommen fördern – während die Person, die die Probleme verursacht, bleibt.

Was kann Führung in dieser Situation leisten? Fatfouta und Hagemeyer raten, dafür zu sorgen, dass kritisches Feedback nicht vor Publikum stattfindet. Denn wer stark auf den eigenen Status angewiesen ist, erlebt eine öffentliche Korrektur leicht als Gesichtsverlust. Dann wird aus einer Sachfrage schnell eine Kränkung und aus der Kränkung ein Machtkampf.

Im Vieraugengespräch kann es hilfreich sein, zunächst den konkreten Beitrag der Person anzuerkennen und dann die Wirkung des Verhaltens zu benennen: „Du bringst wichtige Impulse ein und treibst das Projekt voran. Wenn du andere im Meeting abwertest, ziehen sie sich jedoch zurück. Deine Ziele lassen sich nur erreichen, wenn das Team mitarbeitet.“ Damit soll nichts schöngeredet werden – es ist der Versuch, einen Menschen dort zu erreichen, wo er gerade steht, ohne das Verhalten zu entschuldigen. Anerkennung zu geben und Grenzen zu setzen, sind keine Gegensätze. Gute Führung braucht beides.

Allerdings gibt es einen Punkt, an dem die Verantwortung nicht mehr allein bei der Führungskraft liegen kann. Wenn Menschen krank werden, Leistungsträger gehen oder sich im Team unversöhnliche Lager bilden, reichen Gespräche nicht mehr aus. Dann geht es um klare Regeln, Konsequenzen und gegebenenfalls externe Unterstützung.

Vielleicht hilft es, im nächsten schwierigen Gespräch nicht zuerst zu fragen: „Ist dieser Mensch ein Narzisst?“ Sondern: „Was genau passiert hier? Wie wirkt das Verhalten auf andere? Und was braucht es, damit Zusammenarbeit weiterhin möglich bleibt?“