Lead Forward

Neulich habe ich spaßeshalber zu einer Kollegin gesagt: Vielleicht entwickle ich bald eine gespaltene Persönlichkeit. Hier beim Harvard Business manager schreiben wir permanent darüber, wie wichtig gute Führung ist – und wie sehr Chefinnen und Chefs die Arbeitsbelastung ihrer Teams im Blick behalten sollten, damit sie nicht ausbrennen. Und trotzdem ertappe ich mich immer wieder dabei, ihnen genau das Gegenteil vorzuleben.

Was das Ganze so schwierig macht: Ich liebe das, was ich tue. Das Problem ist nur: Freude allein reicht nicht. Denn was uns am Ende eines Arbeitstags so oft platt und erschöpft zurücklässt, ist nicht die schiere Menge an Aufgaben. Es ist die Art, wie viele von uns tagsüber denken – und wie selten wir dabei den Modus wechseln.

In „Wie Sie Ihr Gehirn am besten einsetzen“ (HBm+) , meiner heutigen Leseempfehlung für Sie, beschreibt die Neurowissenschaftlerin Amy Brann das sehr präzise: Viele Führungskräfte überlasten dauerhaft ihren präfrontalen Kortex – also den Teil unseres Gehirns, der plant, priorisiert, Entscheidungen trifft, uns reguliert und hilft, konzentriert zu bleiben. Kurz: Der präfrontale Kortex ist unser innerer Projektmanager. Er ist beeindruckend vielseitig, hat aber keine unbegrenzten Ressourcen. Und reagiert ausgesprochen empfindlich auf all das, was moderne Arbeit reichlich liefert: Ablenkung, Tempo, Fragmentierung.

Brann sagt: Wir haben Arbeit so organisiert, dass sie uns permanent Hochkonzentration abverlangt – und gleichzeitig so viele Unterbrechungen produziert, dass genau das kaum möglich ist. Mit Disziplin allein kommt man dem kaum bei. Wichtiger sei es, gehirngerechter zu arbeiten: in besseren Rhythmen.

Ganz praktisch heißt das: Puffer nach Terminen einplanen (und wirklich im Kalender einbauen), Meetings klarer sortieren (wo sind Sie wirklich gefragt?) – und zwischendurch immer wieder für Momente sorgen, in denen auch in Ihrem Joballtag nichts Neues hereinkommt, sondern das Vorhandene sortiert und abgearbeitet werden kann. Das klingt nicht besonders spektakulär, aber es sorgt dafür, dass Sie den Überblick behalten.

Mich hat daran vor allem beruhigt, dass es nicht wieder um Selbstoptimierung geht, sondern um eine schlichte Beobachtung: Wer den ganzen Tag nur auf Signale reagiert, muss sich nicht wundern, wenn er sich am Ende des Tages wie eine Ballabwehr-Maschine vorkommt. Abgesehen davon, dass das auf Dauer wenig erquicklich ist, sorgt es dafür, dass Führungskräfte eng werden – in ihrem Denken, in ihrem Ton, in ihren Entscheidungen.