Als ich mein erstes Führungskräftetraining absolvieren durfte, hatte ich noch gar kein eigenes Team. In der Theorie klang alles einfach: klare Ziele, gute Kommunikation, regelmäßiges Feedback – fertig ist die High-Performance-Truppe. Die Praxis bewies: Im Alltag ist die Sache dann doch komplizierter. Denn das Schöne an uns Menschen ist zugleich eine echte Herausforderung: Jede Einzelne und jeder Einzelne von uns tickt ein wenig anders, folgt einem eigenen Rhythmus und bringt eine unverwechselbare Mischung aus Stärken, Bedürfnissen und Lebensumständen mit. Führung funktioniert selten nach Plan – sie entsteht im Austausch, durch konkretes Tun und die gemeinsame Bereitschaft, dazuzulernen.

Daran musste ich denken, als ich „Leverlution“ (HBm+) las, unsere aktuelle Titelgeschichte über die Revolution, die in Leverkusen bei Bayer im Gange ist. Geschrieben hat sie Dietmar Palan, Reporter beim manager magazin. Im Mai vergangenen Jahres hatte er gemeinsam mit meiner Kollegin Christiane Sommer Managementvordenker Gary Hamel interviewt (HBm+) – das Mastermind hinter einem der wohl größten Managementexperimente unserer Zeit. Auf dem Weg zurück nach Hamburg haben die beiden die Idee zu unserer Coverstory entwickelt. Ich kann sie Ihnen nur wärmstens empfehlen. Dietmar ist ein Laborbericht gelungen, der seinesgleichen sucht: Kenntnisreich und detailliert beschreibt er, wie anspruchsvoll es ist, bahnbrechende theoretische Konzepte in einem 163 Jahre alten Traditionskonzern in die Praxis zu übertragen.

Was mich besonders beeindruckt: „Leverlution“ zeigt nicht nur, wie groß die Lücke zwischen Theorie und Praxis ist, sie zeigt auch, wie viel Mut es braucht, um sie zu schließen. Selbstorganisation klingt auf der Bühne elegant, im Alltag bedeutet sie neue Rollen, Verantwortung ohne Titel und Entscheidungen ohne Umweg über Hierarchie. Beteiligung bedeutet die tägliche Einladung, mitzumachen, mitzudenken und mitzutragen. Das gelingt nicht über Nacht. Es benötigt Zeit, Training, Experimente – und vor allem Führungskräfte, die bereit sind, Kontrolle gegen Vertrauen zu tauschen.

Weniger erfreulich, aber dafür sehr nützlich, ist unser Schwerpunkt. Er widmet sich einem Thema, bei dem ein guter Notfallplan für alle Beteiligten äußerst hilfreich ist: Kündigungen. Wir wissen: Trennungen sind belastend, für Menschen wie für Organisationen. Deshalb ist eine faire, transparente und würdige Gestaltung von Kündigungen kein Nice-to-have, sondern ein Lackmustest guter Führung.

Betroffenen empfehle ich unseren Artikel „So treiben Sie Ihre Abfindung in die Höhe“ (HBm+). Keine Angst, wir wollen Arbeitgebende nicht schröpfen, aber Fairness hat nun mal zwei Seiten. Chapeau an das Autorenduo Nane und Jürgen Nebel, die sehr sachlich zusammentragen, worauf es im entscheidenden Moment ankommt.

Wir hoffen, diese Ausgabe hilft Ihnen, beruflich und persönlich den Überblick zu behalten – auch wenn, wie Dietmar Palan es am Beispiel Bayer beschreibt, wieder einmal alles, überall und gleichzeitig passiert. Es sind wahrlich nicht die einfachsten Zeiten, aber klare Entscheidungen, belastbare Routinen und ein respektvoller Umgang untereinander helfen enorm, um sie erfolgreich zu bewältigen. Was ist Ihre Meinung? Schreiben Sie mir gern.

Viel Freude beim Lesen wünscht

Gesine Braun
stellvertretende Chefredakteurin Harvard Business manager