Der wöchentliche Newsletter für erfolgreiche Führungskräfte
Gesine Braun
Liebe
Leserin, lieber Leser.
Kleine Gesten können einen großen Unterschied machen. Bei mir waren es zuletzt die Einladung zur Weihnachtsfeier noch vor dem eigentlichen Jobantritt und ein gemeinsames Frühstück am ersten Arbeitstag. Die ersten Tage im neuen Job, so zumindest meine Erfahrung, haben immer ein wenig was von Einschulung: Alles ist noch unbeschrieben und neu, die Hoffnungen sind groß.
Wenn Sie Führungskraft sind, wird die Sache noch ein wenig komplizierter, da die Erwartungen der neuen Kolleginnen und Kollegen meist groß sind – ganz zu schweigen von Ihren eigenen Plänen und Hoffnungen. Umso wichtiger ist es, diesen Schritt ganz bewusst zu gehen, und zwar von beiden Seiten aus. Denn zum Glück können auch Unternehmen viel tun, um neuen Kräften das Onboarding zu erleichtern, und interessanterweise beginnt vieles bereits lange vor der Stellenausschreibung oder dem Auftrag an den Recruiter.
Unser aktueller Schwerpunkt beleuchtet genau jene sensible Übergangsphase. In „Sechs Tipps für einen erfolgreichen Start als neue Spitzenkraft“ (HBm+)
erklären drei Recruiter, was Spitzenkräfte am besten tun sollten, damit der Neustart gelingt. Ihr Rat: Vor allem nichts überhastet angehen. Gerade in den ersten Monaten ginge es darum, so das Trio, solide Beziehungen aufzubauen.
Von veränderten Anforderungen an Spitzenkräfte wusste auch Egon-Zehnder-Chef Hanns Goeldel zu sprechen, den ich gemeinsam mit meiner Kollegin Christiane Sommer hier in Hamburg interviewt habe. Das Spannende an Goeldels Branche: Personalberatungen sind im Grunde Seismografen, was Veränderungen im Anforderungskatalog für Topleute angeht – sie bekommen sofort mit, wenn ihre Auftraggebenden nach neuen Skills verlangen. Ob das der Fall ist, erfahren Sie in
„Wer möchte ich als Führungskraft sein?“ (HBm+). So viel sei hier vorab verraten: Herausragende Fachkompetenz und Führungsexpertise seien natürlich noch immer gefragt, so Goeldel, doch heute würde auch die Fähigkeit, empathisch zu sein und andere zu begeistern, gesucht.
Das dritte Stück unseres Schwerpunkts handelt vom Loslassen: Denn wie gut eine Chefin oder ein Chef ist, zeigt sich auch darin, ob sie oder er in der Lage ist, über den eigenen nächsten Schritt nachzudenken. Loslassen will auch im Job geübt sein. Und hier schließt sich für mich der Kreis: Scheidende Führungskräfte können viel tun, um ihren Nachfolgern den Start zu erleichtern – oder aber deren Ruf schon vorab ramponieren. Mehr dazu finden Sie in: „Wie der Führungswechsel gelingt“ (HBm+).
Welche Erfahrungen haben Sie bei Ihrem letzten Jobwechsel gemacht? Und wie gefallen Ihnen unsere Geschichten? Ich freue mich über Ihr Feedback!
Viel Spaß beim Lesen wünscht
Gesine Braun Stellvertretende Chefredakteurin Harvard Business manager
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