Wenn ich mich als Journalistin vorstelle, kommt häufig ein und dieselbe Frage: Für welchen Titel schreibst du? Ab hier wird es dann kompliziert. Denn vielen Menschen sagt „Harvard Business manager“ nichts. Wie sollte es auch, wenn sie nicht im Management arbeiten? Und es gibt noch einen zweiten Grund: Viele meiner Gesprächspartner glauben, Führungsthemen seien nur etwas für Menschen, die bereits eine Leitungsfunktion innehaben.

Ich sehe das anders. Denn im Kern geht es bei Leadership doch immer um die Frage, wie es gelingt, unterschiedliche Menschen gemeinsam in eine Richtung zu lenken – was auch jenseits der Unternehmenswelt eine ziemlich hilfreiche Fähigkeit sein kann.

Als neulich dann ein Manuskript in mein Postfach flatterte, das ebenfalls ein flammendes Plädoyer für das Thema Leadership hielt, war ich sofort interessiert. Autor ist Stephan Balzer, Geschäftsführer einer Kreativberatung. Er arbeitet seit mehr als 30 Jahren an der Schnittstelle von Technologie, Wirtschaft und Veränderung, hat Unternehmen gegründet und verkauft, TEDx Berlin aufgebaut und die Singularity University nach Deutschland gebracht.

In seinem Artikel „Deutschland hat kein Innovationsproblem. Es scheitert an der Führung“ zeichnet er ein, wie ich finde, stimmiges Sittenbild unseres Wirtschaftsstandorts. Balzer sagt, Deutschland fehle es nicht an Ideen, Fachleuten oder technologischem Wissen, sondern an einer Führungskultur, die Veränderungen bereits ernst nimmt, bevor sie sich nicht mehr ignorieren lassen. Er nennt das die „Orientierungslücke“ und meint damit die Kluft zwischen der Geschwindigkeit, mit der sich die Welt verändert, und der Fähigkeit von Führungskräften, diese Veränderungen zu verstehen, Entscheidungen daraus abzuleiten und anderen Orientierung zu geben.

Als Chefredakteurin des Harvard Business managers würde ich das gern präzisieren: Es geht um eine Orientierungs- und Leadership-Lücke. Denn wer Orientierung geben will, braucht eine Eigenschaft, die sich am ehesten mit dem schönen englischen Wort „humble“ umschreiben lässt: ein demütiges Auftreten – die Überzeugung, dass ein Cheftitel einen nicht automatisch zu einer guten Führungskraft macht. Und dass man an der Spitze eines Unternehmens längst nicht alles wissen muss.

Fehlen diese Offenheit und Bescheidenheit, stehen sich viele Chefinnen und Chefs nicht nur selbst im Weg, sondern schaden auch ihrem Unternehmen. Balzer hört gelegentlich von Vorständen, die sagen, dass sie nichts mehr lernen müssten. Sie seien schließlich im Vorstand angekommen. Wer sich so äußert, zeigt vor allem, dass ihm der Machterhalt wichtiger ist als die eigene Entwicklung. Führen heißt dagegen, berührbar zu bleiben und sich selbst immer wieder infrage stellen zu lassen. Denn ohne beides gibt es keine Entwicklung.

Jetzt bin ich neugierig: Wie hat Ihnen der Artikel gefallen? Und welche Eigenschaft halten Sie für die wichtigste Führungsfähigkeit unserer Zeit? Schreiben Sie mir gern.

Herzliche Grüße und eine gute Restwoche wünscht

Gesine Braun