Der aktuelle Harvard Business manager im Überblick
Liebe
Leserin, lieber Leser.
Seit der US-Amerikaner Bill Anderson den deutschen Traditionskonzern Bayer führt, ist nichts mehr, wie es einmal war. Zeit für einen allumfassenden Blick auf ein Führungsexperiment, auf dessen Ausgang die gesamte Managementwelt wartet.
Transformation bei Bayer Das größte Management-Experiment aller Zeiten
ANZEIGE
Von Texas ins Rheinland: Erstmals sitzt mit Bill Anderson (59)
ein Nichteuropäer an der Spitze von Bayer
Jann Höfer / Harvard Business manager
Als Bill Anderson 2023 den Spitzenjob beim Bayer-Konzern annahm, lagen elf Ebenen zwischen CEO und unterster Hierarchiestufe. Jedes sechste Mitglied der Belegschaft war in irgendeiner Form mit administrativen Führungsaufgaben betraut. Zuständig unter anderem für die Um- und Durchsetzung der Vorschriften im 1362 Seiten starken Organisationshandbuch.
Nun schleift Anderson die Strukturen, streicht Funktionen zusammen, verlagert Entscheidungen und Kompetenzen nach unten. Kondensiert Planungs- und Kontrollprozesse auf das unbedingt Notwendige. Gibt etwa nur noch einen Gesamtetat vor und lässt die operativen Teams ihre Budgets untereinander aushandeln.
Andersons Botschaft ist so simpel wie verführerisch: Direkte Entscheidungen auf der operativen Ebene führen zu mehr Zeit für die eigentliche Arbeit. In der Folge sinken die Kosten, die Produktivität steigt. Bis Ende 2026 will er den Umbau geschafft haben. Ein Werkstattbericht.
Arbeitsrecht I Wenn schon raus, dann wenigstens reich
Erhobenen Hauptes:
Wer den richtigen Ton trifft, kann mit einem Aufhebungsvertrag bares Geld herausholen und findet schneller eine passende neue Position
Joshua Lott / Reuters
Sie wurden als Topmanager vor die Tür gesetzt? Dann hoffen Sie vielleicht auf einen goldenen Exit. Doch beim Verhandeln geht es um weit mehr als Geld. Wer klug pokert, sichert nicht nur seine Abfindung, sondern auch seinen nächsten Karriereschritt.
Anhand dreier realer Beispiele aus der Beratungspraxis erklärt das Autorenduo, wie Führungskräfte vorgehen sollten, wenn das Unternehmen sie nicht mehr will. Vier Varianten sind dabei denkbar: Aufhebungsvertrag, Abwicklungsvertrag, Kündigungsschutzklage und betriebliches Abbauprogramm. Für alle braucht es einen kühlen Kopf und kluge juristische Vorbereitung.
Leerstelle: Für viele Topkräfte bricht eine Welt zusammen, wenn sie gekündigt werden.
Michael Prince / Getty Images
Der Rauswurf erwischt Spitzenmanager oft eiskalt. Dabei bereiten Arbeitgeber die sogenannte Entleitung – das Absägen einer Topführungskraft – akribisch vor. Christoph Abeln kennt die Strategien, die Unternehmen dabei nutzen. Er vertritt als Fachanwalt für Arbeitsrecht seit rund 30 Jahren ausschließlich Managerinnen und Manager – Arbeitgeber stehen grundsätzlich nicht auf seiner Mandantenliste.
Im Gespräch verrät er, wie Unternehmen vorgehen, wenn sie einst hochgeschätzte Mitarbeiter loswerden wollen, dass etwa eine Entsendung ins Ausland nicht immer mit Wertschätzung zu tun hat und wieso es nur selten ein Versehen ist, wenn Chefinnen und Chefs aus E-Mail-Verteilern gestrichen werden.
Außerdem erklärt der Experte, wann es sich lohnt, um den Job zu kämpfen. Spoiler-Alarm: Die meisten Geschassten, so Abeln, fahren besser damit, sich auf einen Neustart in einem anderen Unternehmen zu konzentrieren, anstatt an der alten Position festzuhalten.
Aus und raus:
Entlassungen auszusprechen, ist auch für Führungskräfte kein Spaziergang, dennoch gibt es Werkzeuge, mit denen es menschlicher gelingt
Chris Hondros / AFP
Ein harter Sparkurs, Kündigungen oder gar die Schließung eines Standorts stehen an und lösen Ängste im Team aus. Chefinnen und Chefs graut es oft vor der anstehenden Betriebsversammlung, in der sie ihre Entscheidungen erklären müssen. Wichtig ist, dass sie ihre Worte mit Bedacht wählen, Gefühle ernst nehmen, ohne ins Jammern zu verfallen, Hoffnung für die Zukunft geben, ohne naiv zu wirken.
Auf sechs Punkte kommt es während und nach der Versammlung an: eine gemeinsame Vision formulieren, die Emotionen der Teammitglieder einbeziehen, den Plan für die Zukunft erklären, die Diskussion öffnen, den Blick auf den Purpose lenken und auch nach dem Termin für alle ansprechbar bleiben.
Fehlgeleitet:
Der größte Schatten im Lichtkegel ist nicht unbedingt die passendste Besetzung für den höchsten Posten, inzwischen zählen vor allem andere Fähigkeiten
Mitsuru Sakurai
In unsicheren Zeiten setzen Boards bei der CEO-Nachfolge häufig auf Führungskräfte, die den Topjob bereits kennen. Denn wer Erfahrung als CEO mitbringt, gilt als sichere Wahl. Doch wie die Praxis zeigt, ist es oft kontraproduktiv, bei der CEO-Auswahl auf Nummer sicher gehen zu wollen. Erfahrene Spitzenleute sind nicht selten in der Vergangenheit verhaftet, was sie in turbulenten Zeiten zum Risikofaktor machen kann. Statt auf vermeintliche Sicherheit zu setzen, sollten Boards die Nachfolge als Chance zur strategischen Neuausrichtung begreifen und schon lange vorher vielfältige Profile und Talente fördern.
Ansteckender Präsentismus:
Beschäftigte gehen krank zur Arbeit – aus Pflichtgefühl oder Rücksichtnahme – und verschleppen dabei häufig ihre Erkrankung
Epoxydude / Getty Images / fStop
Was steckt hinter der hohen Zahl an Krankmeldungen in Deutschland? Ein Blick auf die Fakten hinter der Stammtischdiskussion zeigt: Wenn Arbeitnehmer fehlen, dann sind sie fast immer wirklich krank. Vor allem eine massive Zunahme von Atemwegserkrankungen trägt zum Anstieg der Fehlzeiten bei. Eine Studie des Kölner Ökonomen Jakob Alfitian hat gezeigt, dass ein sehr niedriger Krankenstand für Unternehmen gar nicht erstrebenswert ist. Am höchsten sind die Umsätze bei einer Abwesenheitsrate von 4 bis 5 Prozent. Tatsächlich kann es Arbeitgeber teuer zu stehen kommen, wenn Beschäftigte krank zur Arbeit gehen und dabei Kollegen anstecken.
Der Artikel beleuchtet sechs Lösungsansätze bei hohen Krankenständen – Karenztage, Anwesenheitsboni, Kontrollen, Hybridarbeit, Teilzeitkrankschreibung und Prävention –, von denen jedoch nur drei wirklich empfehlenswert sind.
Falsch gelockt:
Sobald Kunden "gratis" als Referenzpreis verinnerlicht haben, ist es teilweise unmöglich, später doch noch Geld zu verlangen
Maria Sturm / Connected Archives
Mit Gratisangeboten können Unternehmen kurzfristig neue Kundinnen und Kunden anlocken. Doch über eine längere Frist schafft diese Strategie große Probleme. Waren und Dienste zu verschenken, schmälert nämlich den wahrgenommenen Wert und weckt bei potenziellen Käuferinnen und Käufern allzu leicht die Erwartung, immer wieder Gratisangebote zu bekommen.
Nachhaltiger und deshalb besser ist es, auf eine ausgeklügelte Preiskommunikation zu setzen, die den Kunden den Wert eines Produkts oder einer Dienstleistung vermittelt, damit sie gern für das bezahlen, was sie bekommen. Zugaben und „Umsonst-Deals“ sollten hingegen als absolute Ausnahme zu erkennen sein.
Selbstmanagement Wie Sie andere für sich arbeiten lassen
Zurücklehnen?
Gelingt selten, denn selbst Führungskräfte, die genau wissen, welche Aufgaben sie wie delegieren wollen, haben häufig mit Herausforderungen zu kämpfen
gustavotoledo / iStockphoto / Getty Images
Delegieren ist für Führungskräfte essenziell. Doch viele scheitern daran und bleiben im täglichen Klein-Klein stecken. Das birgt gleich drei schwerwiegende Nachteile: Es ist Zeitverschwendung, demotiviert Teammitglieder und lenkt von den eigentlichen Aufgaben ab, zu denen in erster Linie strategische Arbeit und Führung gehören. Wie aber können Führungskräfte der Versuchung widerstehen, sich unnötig einzumischen und Aufgaben zu übernehmen, die nicht ihrer Rolle entsprechen?
Zu den Lösungsansätzen gehören das Übertragen von Verantwortlichkeiten an Teammitglieder sowie der "Best-and-cheapest-Test“: Bin ich die beste und wirtschaftlichste Person für diese Aufgabe? Wenn die Antwort „Nein“ lautet, sollten Sie delegieren! Wer diese und weitere Tipps beherzigt, unterstützt Talente bei ihrer Entwicklung, beschleunigt Entscheidungen und schafft Raum für echte Leadership-Aufgaben.
manager magazin new media GmbH & Co. KG Ein Unternehmen der manager magazin Verlagsgesellschaft mbH Ericusspitze 1 20457 Hamburg Telefon: 040 38080-333
Sitz und Registergericht Hamburg, HRB 112 086 Umsatzsteuer-ID-Nummer DE 269 1300 94
