Sich mit ihrer eigenen Psyche zu beschäftigen ist für viele Führungskräfte ein No-Go. Dabei wäre das manchmal bitter nötig, sagt der bekannteste Psychoanalytiker der Manager.

Schwerpunkt Psychologie

„Nichts ist so mächtig wie unsere Psyche" , ist Manfred Kets de Vries überzeugt. Dass dies so ist, ahnte der inzwischen 82-Jährige bereits als junger Mann. Auch deshalb hängte er an sein Studium der Wirtschafts­wissenschaften noch eines im Fach Psycho­logie. Seither treibt ihn die psychische Verfasstheit von Führungskräften um. Die Diagnose des Managementvordenkers und Psychoanalytikers: Noch immer haben viel zu viele Chefinnen und Chefs Angst davor, sich mit dem eigenen Selbst zu beschäftigen – und bleiben hinter ihren Möglichkeiten zurück. „Wer sich nicht mit den eigenen Triebkräften beschäftigt, bleibt Spielball seiner selbst", sagt er.

Viele Führungskräfte erkennen dies zu spät: Am Anfang der Karriere konzentrieren sie sich vor allem auf den Aufbau ihrer Expertise. Dabei vernachlässigen sie viele Dinge, von denen sie glauben, dafür sei später noch Zeit. Indes: „Dieses Später kommt nie", so Kets de Vries. Sein Rat: Führungskräfte sollten sich für ihr seelisches Wohl­befinden genauso interessieren wie für ihre körperliche Gesundheit. „Schließlich tracken sie ja auch ihre Fitness und ihre Schlafqualität." Damit helfen sie nicht nur sich selbst, sondern auch ihrem Team.
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Dass die Performance vieler Unternehmen hinter den Erwartungen zurückbleibt , liegt oft daran, dass es im Spitzenteam hakt. Das Wissenschaftlerduo Thomas Keil und Marianna Zangrillo unterscheidet drei Kategorien dysfunktionaler Teams: Während die Team­mitglieder im Haifischbecken versuchen, einander wegzubeißen, um sich den größten Brocken der Macht zu sichern, stecken die Teams im Streichelzoo in der Harmoniefalle und trauen sich nicht, Tacheles miteinander zu reden. In der Mediokratie mangelt es den Mitgliedern an Kompetenz, um echte Spitzenleistung zu bringen. Egal welche Dysfunktionalität in einem Spitzenteam herrscht: Chefs müssen klarmachen, welches Verhalten sie sich im Team wünschen und welches sie ahnden. Tun sie es nicht, steht bald auch ihr eigener Job zur Disposition.
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Weitere Themen im Überblick

Keine Panik!
In einer Zeit der Dauerkrisen fühlen sich Führungskräfte oftmals überfordert mit der Aufgabe, makroökonomische Risiken richtig einzuschätzen. Da ist es kein Wunder, dass sie gern auf ökono­mische Modelle und Prognosen zurückgreifen. Nur leider liegen diese oft da­neben. Daher sollten Managerinnen und Manager lernen, auf ihr eigenes Urteilsvermögen zu vertrauen. Dazu müssen sie sich von den scheinbar ausgeklügelten Prognosen lösen, dürfen sich nicht von negativer Berichterstattung in den Medien irremachen lassen und sollten lernen, viel­fältige Quellen aus ver­schiedenen Dis­ziplinen auszuwerten.
Von Philipp Carlsson-Szlezak, Paul Swartz
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Ganz oder gar nicht
Transformationen gehören zu den großen Aufgaben im C-Level, doch die meisten scheitern. Das kostet Unternehmen viel Geld und manche Führungskraft die Karriere. Woran liegt das? Mangelnde Rückendeckung von oben, interne Widerstände, zu viele Change-Projekte, das sind oft genannte Gründe. Zwei weitere Punkte werden vernachlässigt: Verantwortliche müssen ihre Rolle im C-Level innerlich neu definieren und dann äußerlich ausfüllen. Und sie müssen wissen, was Change für sie persönlich bedeutet. Dazu gehört es auch, eigene Glaubenssätze zu überprüfen, Codes zu knacken, Verbündete und Vertraute zu suchen.
Von Gudrun Happich
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Soziale Netzwerke
Wer das Neue in die Welt bringen will, muss Menschen begeistern. Das hat etwas mit Kommunikation zu tun, aber auch damit, überhaupt erst mal die richtigen Menschen zu identifizieren. Sogenannte Interaktionsdaten können helfen, denn sie zeigen, wer die internen Influencer und Influencerinnen sind. Wenn dann auch noch die passenden Anreizsysteme gesetzt werden, kommt der Wandel schnell ins Rollen. Mit einem kollaborativen Ansatz können Wissen und Ressourcen im Unternehmen ungehindert fließen. Der Vorteil: höhere Akzeptanz, gesteigerte Innovations­fähigkeit und verbesserte Kennzahlen.
Von ­Raphael Bömelburg, Oliver Gassmann
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Klimakiller oder Klima­retter?
Künstliche Intelligenz (KI) kann Unternehmen zwar helfen, nachhaltiger zu produzieren. Doch sie verbraucht auch enorme Mengen an Energie. So könnte sich der Stromverbrauch von Rechenzentren bis 2026 mehr als verdoppeln. Die Lösung liegt in Green AI – "grüner KI", deren Potenzial schon zahlreiche Unternehmen erkannt haben, darunter auch viele Mittelständler. Der Artikel zeigt, mit welchen Ideen sie Energie sparen, Abfall vermeiden und resilienter werden. Der Schlüssel dazu ist die Entwicklung ressourcenschonender KI-Modelle, die helfen, sowohl die Umwelt zu schützen als auch Gewinne zu erzielen.
Von Melanie Kubin-Hardewig
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Kernkompetenz Anpassungs­fähigkeit
Vor ziemlich genau 25 Jahren entwickelte der US-Psychologe Daniel Goleman die Theorie der sechs Führungsstile. Seine These: Gute Führungskräfte wechseln den Stil je nach Situation. Dabei unterschied er zwischen dem autori­tären, autori­tativen, leistungsbetonten, affilia­tiven, demokratischen und coachenden Führungsstil. Persönlichkeit sei kein Schicksal, betont Goleman. Jeder Mensch könne sich durch Übung neue Führungsstile aneignen und seine emotionale Intelligenz weiterentwickeln. Das helfe, komplexe Situationen zu meistern, steigere die Leistungsbereitschaft und fördere langfristiges Teamwachstum.
Von Rebecca Knight
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