Der aktuelle Harvard Business manager im Überblick
Liebe
Leserin, lieber Leser.
Was tun, wenn nichts mehr planbar erscheint? Wenn Klima, Kriege und Politik die Zukunft ungewiss machen? Unser Erste-Hilfe-Paket für Führungskräfte in schweren Zeiten.
Schwerpunkt Führung
Visionen entwickeln, überzeugen, begeistern – das sind wichtige Aufgaben von Führungskräften. Doch wahre Führung steht und fällt mit einem anderen Talent: der Fähigkeit, in Echtzeit auf unvorhergesehene Ereignisse zu reagieren. Im Schnitt verbringen CEOs großer Unternehmen 36 Prozent ihrer Zeit im reaktiven Modus und sind Getriebene externer Geschehnisse – von Arbeitsunfällen über Produktfehler bis hin zu unerwarteten Kündigungen.
Gelernt, wie: Die Südpol-Expedition von Sir Ernest Shackleton gilt als Paradebeispiel für menschliches Durchhaltevermögen – was nicht zuletzt der guten Führung Shackletons geschuldet ist
Bettmann Achive / Getty Images
CEOs klagen Nitin Nohria oft ihr Leid darüber. Der ehemalige Dekan der Harvard Business School und Autor des ersten Artikels in unserem Schwerpunkt hat deshalb eine Matrix für Führungskräfte entwickelt. Sie hilft ihnen zu erkennen, wie dringlich und wichtig das Problem ist und auf welche Ereignisse sie sich zuallererst konzentrieren sollten. Er nennt die vier Kategorien „Grundrauschen“, „Fanfarenklänge“, „Warngeflüster“ und „Sirenengesang“. Mithilfe eines dreistufigen Prozesses – wahrnehmen, beurteilen, reagieren – lernen Führungskräfte, der Situation angemessen zu handeln. Zum Artikel (HBm+)
In der Krise ziehen sich viele Managerinnen und Manager zurück, werden risikoscheu und trauen sich kaum noch, Innovationen anzustoßen. Doch wenn der Einzelne nicht weiterweiß, schlägt die Stunde des Kollektivs: Es kann das Potenzial der Kooperation freisetzen und als Team unterschiedliche Lösungsansätze ausprobieren – allerdings nur, wenn die Führungskraft selbst eine kooperative Denkweise annimmt. Mit optimistischen Fragen aus dem Coaching zeigt das Autorinnenteam einen Ausweg aus der Negativspirale. Zum Artikel (HBm+)
Fühlen Sie sich manchmal festgefahren, während Ihnen zu anderen Zeiten alles gelingt? Die Erklärung dafür liegt womöglich in vier toxischen Denkmustern, die unser Potenzial beschneiden: „keine Alternativen“, „keine Hoffnung“, „keine Zeit“ und „keine Notwendigkeit“. Doch diese Fehleinschätzungen lassen sich überwinden, wenn wir die richtigen Fragen stellen und Methoden anwenden, die unseren Geist für eine Welt der Möglichkeiten öffnen. Zum Artikel (HBm+)
Weitere Themen im Überblick
Erzähl mir was! In erfolgreichen Unternehmen passt die Kultur zur Strategie. Doch oft sträuben sich Mitarbeitende gegen einen echten Kulturwandel. Zu groß die Gefahr, dass er lieb gewonnene Verhaltensweisen oder feste Überzeugungen infrage stellt. Wie holt man die Beschäftigten also mit ins Boot? Indem Führungskräfte ein Narrativ entwickeln, das auf die neue Unternehmenskultur einzahlt. So bekennen sich Manager und Managerinnen glaubwürdig zum Wandel und ziehen dadurch andere mit. Damit das gelingt, müssen die Erzählungen authentisch sein, die Führungskräfte in den Fokus rücken, zukunftsgerichtet sein, ihre Leute mitreißen – ruhig auch durch etwas Pathos – und Mitarbeitende ermutigen, ihre eigenen Geschichten rund um die neue Philosophie zu entwerfen. Von Jay Barney et al. Zum Artikel (HBm+)
Was bleibt: Kunst und Literatur. Die in Houston lebende Fotografin Cara Barer erschafft aus Büchern Skulpturen und hält ihre Werke anschließend fotografisch fest.
Cara Barer
Die Verwandlung KI und andere Technologien übernehmen längst nicht mehr nur repetitive Aufgaben, sondern auch anspruchsvolle Tätigkeiten wie Programmieren und Schreiben. Gleichzeitig verlangt der technologische Wandel den Menschen neue Fähigkeiten ab – die jedoch nur begrenzt auf dem Talentmarkt verfügbar sind. Die Lösung lautet: Reskilling, das Erschließen neuer Tätigkeitsfelder für Bestandsmitarbeitende. Erst wenige Unternehmen haben sich dieser Herausforderung gestellt, und die Bandbreite ihrer Ergebnisse ist groß. Dieser Artikel fasst zusammen, was sich von jenen lernen lässt, die hier bereits erfolgreich sind, und erläutert fünf Schritte, die Unternehmen gehen sollten, um im Zeitalter der Automatisierung und KI weiterhin zu bestehen. Von Jorge Tamayo et al. Zum Artikel (HBm+)
Was ihr wollt Über 90 Prozent der Konsumgüter, die jedes Jahr auf den Markt kommen, sind Flops. Viele von ihnen besitzen zwar nützliche Funktionen, doch sie scheitern daran, die eigentlichen "Jobs" zu erledigen – die Aufgaben, bei denen ihre Käuferinnen und Käufer Hilfe brauchen. Ausgehend von dieser Überlegung, entwickelte der 2020 verstorbene Managementdenker Clayton M. Christensen die "Jobs to be done"-Theorie. Seinen 2006 erschienenen Artikel drucken wir hier als Klassiker nach. Nach Christensens Auffassung sollten sich Unternehmen besser nicht allzu sehr auf die neuesten Produkteigenschaften fokussieren, sondern auf jene Aufgaben, die regelmäßig im Leben ihrer Kunden auftauchen. So entstehen Produkte, die exakt auf deren Bedürfnisse zugeschnitten sind.
Von Clayton M. Christensen et al. Zum Artikel (HBm+)
Einfach mal loslassen Wenn Führungskräfte nicht in der Lage sind, ihren Mitarbeitenden zu vertrauen, und dauernd kontrollieren und herumkommandieren, bringen sie ihre Leute auch neurologisch gesehen in eine ungute Situation. Denn das menschliche Gehirn strebt nach Autonomie. Dieser Widerspruch führt zur Entfremdung und letztlich zu einer schlechteren Zusammenarbeit. Der Grund für den Kontrollzwang ist oft ein geringes Selbstbewusstsein der Führungskraft. Die gute Nachricht: Dieser Teufelskreis lässt sich durchbrechen, wenn Chefinnen und Chefs sich darauf konzentrieren, mit gutem Beispiel voranzugehen. Meist wird ihr Team ihnen dann folgen. Dafürsollten sie sich in Selbstreflexion üben und sich intensiv mit ihren Emotionen und Ängsten auseinandersetzen. Von Julia DiGangi Zum Artikel (HBm+)
manager magazin new media GmbH & Co. KG
Ein Unternehmen der manager magazin Verlagsgesellschaft mbH
Ericusspitze 1
20457 Hamburg
Telefon: 040 38080-333
Sitz und Registergericht Hamburg, HRB 112 086
Umsatzsteuer-ID-Nummer DE 269 1300 94