Wer sich selbst kennt, kann sein Potenzial besser entfalten. Ein einfaches Tool hilft auf diesem Weg.

Stärken stärken

Selbsterkenntnis ist ein entscheidender Faktor, um das eigene Potenzial im ­beruflichen und privaten Leben auszuschöpfen. Davon ist zumindest Paul ­Ingram überzeugt, Autor unserer Titelgeschichte. Der Professor von der ­Columbia Business School argumentiert, dass ein gutes Verständnis der eigenen Identität der Schlüssel zum Aufbau eines starken Netzwerks ist, das wiederum das Fundament für beruf­lichen und persönlichen Erfolg legt.

Die Identität eines Menschen umfasse alle offensichtlichen und weniger ­offensichtlichen Facetten, die seine ­Persönlichkeit ausmachen, so der Professor. Dazu gehören berufliche Rollen genauso wie Hobbys und soziale ­Gruppen, denen jemand angehöre. Je vielfältiger ein Mensch in all diesen Bereichen aufgestellt sei, desto leichter falle es ihm, Gemeinsamkeiten mit ­anderen zu entdecken und dadurch das eigene Netzwerk zu erweitern.

Um sich seiner selbst gewahr zu werden, könne es helfen, eine „Landkarte der eigenen Identität“ zu erstellen und die eigenen Stärken und Einzigartigkeiten zu visualisieren. So werde es leichter zu entscheiden, welche der eigenen Facetten helfen, mit anderen auf welche Weise in Verbindung zu ­treten. Herminia Ibarra, Professorin an der London School of Economics, prägte in diesem Zusammenhang den Begriff der „Working Identity“.

Fünf einfache Dinge helfen Ihnen, Ingrams Ratschläge erfolgreich umzusetzen: 1. Akzeptieren Sie, dass Sie eine facettenreiche Persönlichkeit sind. 2. Sorgen Sie dafür, dass Sie es sind, der oder die entscheidet, welche Eigenschaften man mit Ihnen verbindet. 3. Konzentrieren Sie sich auf die Facetten Ihrer Persönlichkeit, die sich gegenseitig stärken – und verabschieden Sie sich von Fähigkeiten, die nicht auf andere Kompetenzen einzahlen. 4. Analysieren Sie genau, welche Ihrer Persönlichkeitsfacetten für die Rollen und Positionen relevant sein könnten, die Sie anstreben. 5. Zeigen Sie, wer Sie sind. Seien Sie so offen wie möglich, wenn Sie anderen von sich erzählen.

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Weitere Themen im Überblick

Aufgepasst!
Klimapolitik gilt zunehmend als Kern­element guter Corporate Governance. Deshalb setzen viele Boards und Aufsichtsräte das Thema auf ihre Agenda. Die Prozesse zur Überwachung von Klimafragen sind jedoch unterschiedlich stark ausgereift. Mithilfe einer Befragung von 20 Directors aus S&P-500-Unternehmen identifizieren die Autorin und der Autor acht Elemente, die erfüllt sein sollten. Wenn es Aufsichtsräten ernst ist mit ihrer Kontrollfunktion, dann müssen sie sich mit diesen Themen auseinander­setzen – und prinzipiell mit der Frage, welchem Sinn ihre Arbeit dient und ­worin ihre Verantwortung besteht.
Von Lynn S. Paine, Suraj Srinivasan
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Meins, deins, unseres
Verhandlungsvordenker Max H. Bazerman hat im Laufe seiner Karriere Zehntausende Studierende in der Kunst des Verhandelns unterrichtet – und ihnen immer zu vermitteln versucht, wie wichtig es ist, neue Werte zu schaffen. Denn der Kuchen, über den verhandelt wird, ist nicht unveränderlich. Wenn beide Seiten daran arbeiten, ihn zu vergrößern, profitieren alle davon. Vier Strategien helfen dabei: 1. Vertrauen aufbauen; 2. Fragen stellen; 3. Informationen preisgeben; und 4. mehrere Angebote zugleich unterbreiten. Dazu kommt das Konzept des „Post-Settlement Settlements“ für die Zeit nach der ersten Einigung.
Von Max H. ­Bazerman
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Das geht besser
Abbott-CEO Robert B. Ford erzählt, wie das Unternehmen aus einem Flop ein bahnbrechendes Erfolgsprodukt machte: Der FreeStyle Navigator, ein revolutio­näres Blutzuckermessgerät, wurde 2008 wegen seiner hohen Komplexität und Kosten vom Markt genommen. Kurz da­rauf entwickelte Abbott mit dem Free­Style Libre ein Gerät, das einfacher, benutzerfreundlicher und erschwinglicher war. Heute ist es das erfolgreichste Medizinprodukt aller Zeiten und machte im vergangenen Jahr 6,4 Milliarden Dollar Umsatz. Der Turnaround gelang durch offene Gespräche, das Einholen von Kundenfeedback und technische Exzellenz.
Von Robert B. Ford
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Hopp oder top?
Viele Führungskräfte glauben fest daran, dass sie sich mit dem Einsatz genera­tiver KI einen Vorsprung vor ihren Wett­bewerbern verschaffen – etwa wenn sie mit ihr neue Produktfelder identifizieren oder Prozesse automatisieren. Diese Hoffnung entpuppt sich leider allzu oft als Illusion. Denn weil die Technologie allen Nutzern ähnliche Einsparungen verschafft, bleibt der erhoffte Wett­bewerbsvorteil in der Regel aus. Nur wer über wirklich einzigartige Ressourcen oder Kompetenzen verfügt, kann künst­liche Intelligenz zum Joker machen – und einen bereits vorhandenen Vorsprung noch weiter ausbauen.
Von Jay B. Barney, ­Martin Reeves
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Rette sich, wer kann
Toxische Chefs schaffen ein Klima der Angst, beschädigen Vertrauen, beeinträchtigen die Arbeitsmoral und erhöhen das Risiko von Gesundheitsproblemen bei ihren Teammitgliedern. Wer sich (und sein Unternehmen) davor schützen will, tut gut daran, schwierige Charaktere möglichst früh zu identifizieren. Bei den zehn im Artikel vorgestellten Merkmalen sollten Ihre Alarmglocken schrillen. Wer sich sicher ist, eine solche Person vor sich zu haben, sollte schnell in den konstruktiven Dialog gehen, alles schriftlich festhalten und die Personalabteilung einschalten. Das beste Gegenmittel allerdings: ein neuer Job.
Von Colin D. Ellis
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