Künstliche Intelligenz beherrscht weiterhin große Teile des Welt- und Wirtschaftsgeschehens. Deswegen widmen wir uns dem Thema in der aktuellen Ausgabe mit einem dreiteiligen Schwerpunkt.

Führung
Don’t stop me now!

Der profitable Einsatz von KI scheitert in Unternehmen in der Regel nicht an den zur Verfügung stehenden Daten oder der Infrastruktur, sondern an den Menschen, die sie nutzen sollen. Kein Wunder, denn KI greift dort in den Arbeitsprozess ein, wo Wissensarbeiter ihren Selbstwert definieren. Wenn die Maschine "das tut, wofür ich geschätzt wurde", ist das zutiefst verstörend und bedrohlich. Etliche Führungskräfte müssen deshalb umdenken. Denn der Widerstand der Mitarbeitenden richtet sich nicht – wie vielfach angenommen – gegen die KI, sondern gegen die Zumutung, die eigene professionelle Identität neu aufbauen zu müssen.

Umso wichtiger ist es, dass Chefs aktiv neue Rollenbilder gestalten – rund um die menschliche Urteilskraft, den Kontext und letztgültige Verantwortung – und sie in Stellenprofilen und bei der Vergütung sichtbar belohnen. Nur so entsteht echte Zusammenarbeit zwischen Mensch und Maschine und nachhaltiger Mehrwert.

Von José Parra Moyano
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Organigramm
Die Mensch-Maschine

In den Leitungsrunden KI-­affiner Unternehmen reift eine Erkenntnis: Wenn Menschen und künstliche Intel­ligenz künftig immer enger kooperieren sollen, müsste man das Personalwesen dann nicht ganz neu denken? Der Pharmakonzern Moderna hat diese Frage mit der Zusammenlegung der Unternehmensbereiche Technologie und Human Resources beantwortet. Die Autoren Gretchen Gavett und Thomas Stackpole haben drei Experten dazu befragt.

Der Berater Keith Ferrazzi plädiert dafür, die Abteilungen zusammenzurücken, aber nicht zu verschmelzen. Managementprofessor Peter Cappelli zeigt auf, welche Kompetenzen die Leitung einer integrierten Technologie-HR-Abteilung erfordert und identifiziert Trainings­lücken. Und HR-Vordenkerin Kalifa Oliver warnt: KI wird die Personalabteilungen unweigerlich verändern – daran können auch neue Organigramme nichts ändern.

Von Gretchen Gavett, Thomas Stackpole
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Psychologie
Sabotage im Stillen

KI kommt – aber ob sie hilft oder verunsichert, entscheidet die Art ihrer Einführung. Vorreiter wie GitHub, Dell, Moderna, BNY und Colgate-Palmolive zeigen, dass dabei vor allem drei Grundbe­dürfnisse von Beschäftigten gestärkt werden sollten: Kompetenz, Autonomie und Verbundenheit.

Denn nur wenn KI als "Copilot" erlebt wird, steigt auch die Bereitschaft, sie zu nutzen; wirkt sie dagegen wie ein Kontrollinstrument oder Ersatz, wächst die Ablehnung – oft verschärft durch fehlendes Change-Management und zu wenig Training. Die drei Autoren empfehlen das AWARE-Framework, das Bedürfnisse anerkennt und Mitarbeitende stärkt.

Von Erik Hermann et al.
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Projektkultur
Bewegung, bitte!

Unternehmen müssen weg von halbherzigen Agilitäts­initiativen und der alten Logik aus Hierarchie, Kontrolle und Stabilität. Stattdessen sollten sie auf dynamische, eigenverantwortliche Projektteams setzen, schreibt Antonio Nieto-Rodriguez.

Führungskräfte und ihre Teams dürfen Projekte nicht länger als Zusatzaufgaben sehen, sondern als den zen­tralen Weg, Strategien in die Tat umzusetzen.

Bei einer solchen Organisation stehen Projekte im Zen­trum von Struktur, Führung und Wertschöpfung. Die Unternehmensspitze priorisiert einige wenige strategische Vorhaben und sorgt dafür, dass sie mit passendem Personal ausgestattet sind. Entscheidungen werden näher ans Geschehen verlagert und über kurze Zyklen gesteuert, dazu gehören Echtzeit-Transparenz und kontinuierliches Nachjustieren. Ob das klappt? Aber ja! Das zeigen der Haushaltsgerätehersteller Haier, der Baukonzern Shimizu und der Pharmakonzern Bayer, die Tempo und Kundenfokus steigerten.

Von Antonio Nieto-Rodriguez
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Erfolg
"Du bist so ein Arschloch"

Als Jørgen Knudstorp 2004 CEO des schwer angeschlagenen Lego-Konzerns wurde, gab es nicht wenige, die an seiner Eignung für den Topjob zweifelten. "Kannst du das überhaupt?", fragten sie ihn. Er konnte: Unter seiner Ägide wurde Lego wieder hochprofitabel. Und das Unternehmen setzte Maßstäbe in Sachen Innova-tion und Führungskultur. Knudstorp wurde gefeiert und bewundert.

Der Erfolg, so erzählt er im Interview, sei ihm allerdings irgendwann zu Kopf gestiegen. Zum Glück hatte schließlich ein Vorstands­kollege den Mut, ihn darauf aufmerksam zu machen. Seither weiß Knudstorp:

"Der Erfolg verändert Sie nicht immer zum Vorteil. Ich bin dafür ein gutes Beispiel."

Von Jørgen Knudstorp im Gespräch
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Aufsichtsräte
Aufsicht mit Weitsicht

Die Vorsitzenden von Aufsichtsgremien (Boards, Aufsichts- und Verwaltungsräte) stehen unter Druck: Immer mehr und immer diversere Stakeholder verfolgen teils gegensätzliche Ziele mit ihrem Unternehmen, während Klimawandel, KI, Cybersicherheit und politische Instabilität Risiken und Tempo erhöhen. Für diese schwierige Position reicht Führungserfahrung allein nicht mehr aus. Entscheidend ist, dass Amtsinhaberinnen und -inhaber große Informationsmengen verarbeiten, Muster in komplexen Daten erkennen und widerstreitende Sichtweisen im Aufsichtsrat versöhnen können.

Erfolgreiche Chairs schaffen deshalb eine Kultur des Lernens, in der psychologische Sicherheit herrscht. Sie fördern offene Debatten und Konsens statt Lagerbildung. Sie binden Spezialwissen klug ein und entlasten den CEO, indem sie Anforderungen bündeln und Stakeholder-Konflikte systematisch managen. So wird der Aufsichtsrat zum Stabilitätsanker in unsicheren Zeiten.

Von Pedro Fontes Falcão, Randall S. Peterson
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Selbstmanagement
Wer zuckt als Erstes?

Mit dem Wort Status verbinden wir meist Geld, Macht oder Ruhm. Es gibt jedoch eine andere Form von Statussignalen. Sie entstehen in einer konkreten Situation zwischen Menschen: Wer setzt sich an den Platz am Kopf des Tisches? Wer weicht auf der Straße aus?

Autor Nico Rose unterscheidet zwischen Hoch- und Tiefstatussignalen. Sie zeigen sich über Mimik, Gestik, Haltung und Gang, Stimme, paraverbale oder verbale Signale. Wer diese Dynamik einmal begriffen hat, kann Statussignale bewusst einsetzen und erkennen, warum in bestimmten Situationen Ideen überhört werden oder formale Autorität verpufft. Am erfolgreichsten sind Menschen, die je nach Anlass den Status wechseln.

Von Nico Rose
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Teamführung
Führen wie ein Coach

Viele Führungskräfte springen sofort ein und liefern Lösungen, wenn ein Teammitglied Hilfe braucht. Doch sie können dieses Muster mit Methoden aus dem Coaching durchbrechen. So stärken sie die Eigenverantwortung ihrer Mitarbeitenden und entlasten sich selbst.

Viele Vorgesetzte glauben, ein Coaching zwischen ihnen und einem Teammitglied müsse aus langen Gesprächen und im Voraus geplanten Terminen bestehen. Das ist ein Irrtum. Tatsächlich sind kleine Interventionen im Arbeitsalltag viel wirksamer: kurze Feedback-Gespräche am Schreibtisch, der Austausch nach einem Fehler oder vor einer Entscheidung. Der Schlüssel zu diesem coachenden Führungsstil liegt im Perspektivwechsel: weniger Ratschläge, mehr Fragen. Die dreiteilige "Coaching Bridge" verbindet die Perspektiven: Frage – Anleitung – Frage. So machen schon wenige Minuten aus einem Leistungsproblem einen Entwicklungsschritt.

Von Monique Valcour
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