Eine wertschätzende Unternehmenskultur entsteht nicht von selbst. Durch achtsame Führung schaffen Sie ein Arbeitsumfeld, in dem sich Mitarbeitende gesehen fühlen, gern einbringen und produktiv zusammenarbeiten.

Du bist wichtig

Das Konzept des „Mattering“ beschreibt das Grundbe­dürfnis des Menschen, sich wichtig zu fühlen, weil man seinen Beitrag zum Gelingen eines großen Ganzen leistet. Es steigert Selbstwertgefühl, Motivation und Leistung, denn Mitarbeitende, die sich wohlfühlen, sind zufriedener, loyaler und produktiver. So profitieren dann auch Unternehmen, wenn sie diesem Bedürfnis Rechnung tragen.

Mattering entsteht jedoch nicht allein durch gute Gehälter oder wahllos genehmigte Incentives, sondern durch echte Wertschätzung im Alltag. Führungskräfte sollten Mitarbeitenden Raum geben, ihnen zuhören, sie ­gezielt bestätigen und ihre Einzigartigkeit anerkennen. Studien zeigen, dass viele Menschen am Arbeitsplatz zu wenig Wertschätzung ­erfahren, was zu niedrige-rem Engagement, zu Fluk­tuation und psychischen ­Belastungen führt.

Eine Kultur des Mattering lässt sich durch regelmäßige aufmerksame Kommunikation, aktives ­Zuhören und echte Bestätigung fördern.

Von Zach Mercurio
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Weitere Themen im Überblick

Einzigartig? Von wegen
Wir alle tappen in eine ­Denkfalle, die Psychologen als „Uniqueness Bias“ ­bezeichnen. Wir halten uns selbst, unsere Ideen und ­Projekte für ungewöhnlicher, als sie es tatsächlich sind. Im Projektmanagement führt das zu höheren Kosten und Zeitüberschreitungen, wie Bent Flyvbjerg und sein Forschungsteam nachweisen konnten.

Projektmanager starten bei null, obwohl sie oft sogar im eigenen Unternehmen Vorbilder finden könnten. Hüten Sie sich vor der Einzigartigkeitsfalle, zerlegen Sie Ihr Projekt in Komponenten, wenn Sie keine Analogie finden. Nutzen Sie Methoden zur Risikobewertung.
Von Bent Flyvbjerg et al.
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Ein Chart reicht
Wovon hängt es ab, ob ­Investoren eine Strategie für sinnvoll halten? Eine Analyse von 654 Präsentationen zu Unternehmensübernahmen deutet auf einen einzelnen entschei­denden Faktor hin. So stieg laut der Studie die Wahrscheinlichkeit, dass Anleger den Deal positiv beurteilten, um das Doppelte, wenn eine visuelle Darstellung – also eine gut gemachte Grafik – in der Präsentation die strategischen Gründe veranschaulichte.

Fünf Gestaltungsregeln sind dabei zentral: Ideen in drei oder vier Hauptkonzepte gruppieren, Ebenen mit zunehmender Detailtiefe erstellen, Farben und Schattierungen sparsam verwenden, Beziehungen und Abfolgen hervorheben und Informationen horizontal präsentieren.
Von João Cotter Salvado, Freek Vermeulen
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Konzentriert euch!
Warum fällt es Unternehmen so schwer, sich beim Thema Nachhaltigkeit auf wenige, besonders wichtige Aspekte zu konzentrieren? Bislang fließen in ihre Berichterstattung oftmals Kennzahlen zu allem Möglichen ein – so unterschiedliche Aspekte wie ­Diversität und Inklusion, Treibhausgasemissionen, Korruption, Elektrosmog und Biodiversität.

Häufig sind das Themen, die zwar für die Gesellschaft wichtig sind, dem Unternehmen aber keinen Mehrwert bringen. Deshalb hat das Autorenteam ein Modell entwickelt, mit dessen Hilfe Führungskräfte Nachhaltigkeitsthemen ermitteln können, die für ihr Unternehmen ­strategisch bedeutsam sind.

Dazu müssen sie ihr Handeln aus vier Perspektiven betrachten: Was beeinflusst unseren Gewinn (Unter­nehmenswert)? Wer beeinflusst uns und womit (Stakeholder)? Was sagen die Daten (Wissenschaft und Technik)? Wofür stehen wir (Purpose)? Unternehmen sollten in jene Felder in­vestieren, die in der Schnittmenge aller vier Perspek­tiven liegen.
Von Jason Jay et al.
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1000-mal probiert, 1000-mal ist was passiert
In der Theorie könnten Unternehmen mit A/B-Tests und anderen Onlineexperimenten Hunderte Ideen im Jahr testen und so ihre Chancen auf bahnbrechende Innovationen steigern. Jedoch liegen Onlinetests in den meisten Unternehmen in der Zuständigkeit von Data Scientists – und von diesen Experten gibt es zu wenige.

Die Autoren plädieren ­dafür, das Testen zu demokratisieren, und schlagen einen Ansatz vor, mit dem alle Teams eigenständig ­Onlinetests durchführen können. Kernelemente sind eine Self-Service-Plattform, hypothesengestützte Innovationen, fortlaufende Experimentierprogramme und eine Wissensdatenbank, um den Austausch über Expe­rimente und Abteilungen hinweg zu verbessern.
Von Iavor Bojinov et al.
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Jetzt hören Sie doch mal zu!
Zuhören ist eine der zen­tralen Kompetenzen für erfolgreiche Führung – und dennoch tun sich viele Vorgesetzte schwer damit. ­Studien zeigen, dass echtes Zuhören weit über bloße Aufmerksamkeit hinausgeht. Es erfordert Empathie, ­Geduld und die Bereitschaft, auf das Gehörte einzugehen.

Doch genau hier liegen ­oftmals die Stolpersteine. Fünf typische Fehler führen dazu, dass Mitarbeitende sich übergangen fühlen, auch wenn die Führungskraft glaubt, ihnen zuzuhören: Eile, Abwehrhaltung, scheinbare Gleichgültigkeit, Erschöpfung und Untätigkeit.

Die Autoren zeigen in diesem Text, wie Führungskräfte Missverständnissen und dem langfristigen Verlust von ­Vertrauen und Motivation vorbeugen können, nämlich durch aktives Nachfragen, transparente Kommunikation, klare Grenzen und sichtbares Übernehmen von Verantwortung.
Von Jeffrey Yip, Colin M. Fisher
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Wie kann ich helfen?
In einer idealen Welt würden alle Führungskräfte ihre Erwartungen klar kommunizieren. In der Realität jedoch bleiben die meisten Chefinnen und Chefs schwammig in ihren Aussagen. Wer es schafft, ihre Bedürfnisse zu entschlüsseln und ihnen ­einige Sorgen abzunehmen, kann sich als ihr strategischer Partner positionieren und empfiehlt sich womöglich für eine Beförderung.

Damit das gelingt, müssen Sie kluge Fragen stellen – von „Über welche Ziele sprechen Sie selbst mit Ihrem Chef?“ bis hin zu „Welche neuen Trends sollten wir im Auge behalten?“. Autorin Melody Wilding hat sieben Fragen zusammengestellt, die Ihnen helfen, Vertrauen aufzubauen und Probleme gemeinsam zu lösen.
Von Melody Wilding
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Zurück in die Zukunft
Der deutsche Logistik­dienstleister Mercuritor stellt seine Retourenprozesse auf mehr Automatisierung um. Das funktioniert im ­Bereich Medizinprodukte gut, weil es viele genormte Verpackungen gibt. Im ­Fashionsegment klappt es bisher jedoch nur mit Einschränkungen. Zwar können Rücksendeetiketten auto­matisch erfasst werden, doch die Fashionretouren ­erfordern immer noch viel Handarbeit für Waren­prüfung und Wiederaufar­beitung.

Dieses Problem ­verschärft sich angesichts der Expansionspläne von Mercuritor: Das Unternehmen will ein zweites Retourenlager in Tschechien bauen – mit erheblichem Personalbedarf. So sollen rund 3000 Mitarbeitende ­Retouren bearbeiten.

Sieht so eine wirklich zukunfts­fähige Planung aus? Oder kann das Retouren­management in Tschechien mithilfe innovativer Logistik-Start-ups bald vollautomatisch funktionieren?
Von Nicole Böhmer et al.
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